猎云网注：深入审视制造业，才能看懂未来之中国。文章来源：阿尔法工场研究院（id：alpworks），作者：史鹏飞。
2020年的开篇，美股用4次熔断打碎了美国梦。
在过去十年，faamg（facebook、苹果、亚马逊，微软、谷歌）为代表的互联网科技巨头受到投资者的追捧，以至于风险偏好较低的养老金都向它们敞开了怀抱——因此他们被媒体称为美利坚的核心资产。
然而大灾之下，展现了资本主义的两幅不同画面：站在云端的硅谷、好莱坞、华尔街可以纸醉金迷，歌舞升平；那些蜷缩在社会底层边缘的贫民，在疫情来临时，连应急的400美元都捉襟见肘，需要政府救济。
造成这一切的是美国产业空心化，这是由于其在产业链价值的爬坡中，把低价值的产业“淘汰”给别人，传统制造业工业城市群成为“铁锈地带”，然后再利用全球化赚取更大利润，并且只保留了高附加值的环节。这也是美国梦，被他们写成了一部《乡下人的悲歌》。
广袤的太平洋，是横亘在中美两国间的一面镜子。
我们是时候该坐下来认真的思考，什么才是自己的核心资产。过去四十年，中国凭借庞大的人口红利，一步步的走到了世界第二大经济体，在这一次次的风云变幻中，活下来了无数伟大的企业：华为、腾讯、阿里等等......
在深圳，从华为总部龙岗区出发，打车约1个半小时就能来到蛇口工业区的港湾大道，下了车，抬头便可看到中集集团的总部。这条仅有30公里的路蜿蜒曲折，也让中国走了40年。从华为到中集，是中国最核心的资产，一条最大、最长且相对完整的产业链。
中集(sz:000039)全名叫中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司，1980年靠手工打造集装箱起家，到如今产品线涵盖集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、空港设备、物流服务等，数十个产品保持全球第一，一只脚跨进了“智造”的领域。
从业务就可以看出，中集集团是个制造业公司，他在中国境内有着有456家公司，境外421家，贡献了49715个就业岗位，包括许多欠发达地区。湖南绥宁县曾是贫困县，而中集在4年前就已经进驻该县为贫困户提供工作岗位。
绥宁县这样的小城，也被今天的互联网称为“下沉市场”。
近期，拼多多市值超越了京东，它让精英们记住了一个词：五环外。而这个被忽略的“大多数”，才是一个国家的基石——能为这个群体保障就业的只有制造业。全球疫情和经贸形势不确定性很大，我国发展面临一些难以预料的影响因素。今年4月召开的政治局会议上提出“六稳”、“六保”，其中保就业被放在首位。
今天去回顾中集的发展史，可以看到一个大国“智造”从0到1的缩影。其中有悲、有喜、有成功、有失败、有试错，但幸运的是大方向从未偏过。而我们只有深入的审视制造业，才能看懂未来之中国。
野心决定命运
如果仔细研究中集这家公司，我们会发现他的基因很复杂，不止带有浓厚的资本主义色彩，还饱含“摸着石头过河”的中国特色：
1980年，招商局和丹麦宝隆洋行合资成立中集，是中国首批中外合资企业；1986年，外资撤退，中集濒临破产；1996年，中集成为集装箱世界领袖；2008年，决定组织架构升级；2020年，中集通过管理层努力，已成长为跨越多种业务的制造业巨头。
这四十年的时间，中集有着始终如一的价值观：开拓创新、以人为本、共同事业。但“共同事业”四个字对国企来说，多少有些不可思议。
国企顾名思义是国家的企业，所以弊病众所周知：僵化、复杂、官僚主义。但这在90年代，就被中集克服了。中集设计了一套“国（公司）强民（员工）富、共同事业”平台，以利益来驱动员工，用人性来设计人力资源管理。
这是套打法以股权为激励，让中集把“职业经理人”改变成了“事业经理人”。在那个国企改制、下岗潮奔涌、中国一只脚踏入市场经济的时代，中集比民营企业更适合这一时期。1990年，中集管理层喊出口号“要做集装箱世界第一”，6年后实现。
在集装箱年代，中集总部发挥了统一部署生产基地、统一技术标准、统一接单、统一采购、统一业绩考核标准等功能，其高效的管理流程堪称中国批量化制造业的典范。但值得注意的是，这样的管理体系只在集装箱业务上探索过。
随着中国加入wto的时间临近，中国企业的发展速度加快，大家不约而同地想做大做强，走向多元化。
2000年左右开始做多元化是一条艰难的路。当时全球多元化最成功企业的是通用，其掌门人杰克韦尔奇受到中国职业经理人的集体崇拜，他来中国“走穴”时，复星的郭广昌以后辈之姿向韦尔奇问道，“在中国一说多元化就会遭到质疑，您如何看待”。
韦尔奇的看法显然无法适应中国的现实状况，他模棱两可的说道：比如说在制药公司和钢铁公司，这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。
但多元化不是那样容易的。柳传志在阐述联想的多元化战略时讲过：“我仔细研究了韦尔奇，确实学不了。”而一心想在中国复制通用电气模式的德隆系在轰然倒塌后，其领军人物痛心疾首的感叹则更加振聋发聩，他说：“忘掉韦尔奇。”
中国有中国的特色，在这个古老的国度做多元化，需要的是一个大胆的管理层和高效的组织架构。没有以上二者，是无法驾驭住多种业务同时开展的。关于“怎么做”，中集管理层也陷入了麻烦。
随着中集多元化业务的推进，过去的集装箱时代的统一结构变得越来越臃肿。集团的总部参与各大业务具体运营管理。法律部的精力被项目类工作占据，没有多余精力去把关风控；而采购部只认为自己是集装箱的采购部，对整体业务没有规划。
这就是中国企业多元化的麻烦，容易自上而下用原有的商业思考去看新业务。
如果按照行业规律，企业要想开展多元业务，就需要启用该行业的精英，让有经验的干部参与决策、管理。然而中国特有的文化，会让大家重用老人、分封功臣。中集亦然，他们只相信做过集装箱的管理者。
但隔行如隔山，多元化的集团需要的是一个上通下达的组织架构，是保证在进入新的业务领域时，能够“招之能来，来之能战，战之能胜”的底层基础。否则，忽略组织架构而去强调业务本身，不管再怎么努力也是缘木求鱼。
很多行业黑马能够发育成“独角兽”，其内部高效的组织架构功不可没；但这对于习惯了构层层加码的大集团而言，高效又谈何容易？但只有做到了同行做不到的事，才能让自己从行业中脱颖而出。
因此中集的管理层进行了组织架构升级：分权。这实现了各部门平行结构，体现了制衡原则；总裁与部门之间的垂直关系，突出了监督原则；因此，落实到激励方面，能够建立决策人与执行人之间的直接联系。
有了高效组织架构的底层逻辑，在进入新的业务领域时，就不会存在过多的路径依赖，这也是能顺利开展多元化的必要条件。大型集团公司的多元化之路，需要理顺集团总部与不同板块之间的关系。
中集在这方面有着清醒的认识：集团总部从具体业务中抽身，专注于发展战略管控能力，发挥协调和配置资源的作用；有了集团总部的背书，各业务板块得以放手发展，轻装上阵，更快地适应市场。
由此，开始在车辆、能化等领域开展多元化探索的中集实现了持续成长，成为国内外拥有100多家分支机构的跨国企业集团。
在尝试打开北美半挂车市场之初，中集是半挂车的“门外汉”，不少员工都是从成熟的集装箱板块抽调过去的。项目开展之初，遇到了不小的阻力。
在当时的汇报会上，集团总裁兼ceo麦伯良给北美项目打气：“我放手让你们做北美这个项目，就知道风险的确很大，困难也很大。不过我们做集装箱收购业务，经验丰富，身经百战，手到擒来并且战无不胜。你们有困难时找我，我全力解决……告诉我，要多少投资，请放心，我到时都会为你们准备好。”
有了集团总部在资源调配上解决后顾之忧，一线业务人员可以大胆推进。最后，北美项目攻克了25项专利，中集一举打入北美半挂车市场。这让集团总部和业务一线之间能够很好地协调配合。有了这种加持，多元化的野心才有落地的可能。
在多个领域进行多元化尝试，是中集管理层不断进取的结果，也是野心决定命运。
中集进化史：从中国制造到中国智造
中集在制造业的多元化进击之路，是一个不断拓展能力边界，不断迭代的过程。
基于传统制造业衍生而出的能力，中集在集装箱、特种车辆、能源化工及海洋工程等代表领域，都进入了第一梯队。
集装箱是中集白手起家的业务。尽管如今中集在集装箱领域龙头老大的地位难以撼动，但在筚路蓝缕之时，中集只能消化吸收国外的技术，其实是在行业中“出苦力”——更何况集装箱制造是一个成本领先的行业。
中集在研发上也加大投入，从最初的创新大会，到研究中心，再到后来的研究院，中集培养了上千名工程技术人员。
由此积累起来的技术优势，也逐渐反映在中集生产效率的大幅度提升上：早期的中集，一条生产线一天只能生产几个标准大集装箱，而现在一条生产线一天可以生产几百个——这也让中集的在技术和规模上，一直保持领先。
作为拥有40%以上的市场份额的集装箱制造龙头企业，随着物流和运输行业加入工业4.0革命，中集看到了探求数字化、连接技术和物联网的必要性。目前，预计有2,800万至3,100万个集装箱在全球流转。
每年会增加数以百万计的集装箱，因此要跟踪单个集装箱的位置和状态（例如完整的冷链）变得越来越复杂，集装箱还经常遭遇物流运输过程中的失窃、延误问题。
针对这些长期存在的安全、效率问题，中集集团成立了子公司中集智能（后更名为中集科技），寻求全新的和记娱乐手机版的解决方案，将传感器和跟踪设备集成在集装箱中，开发智能运输集装箱，利用能够实现状态监控的物联网和记娱乐手机版的解决方案，以实现运输集装箱的差异化，从而在全球实现了可追溯性。
这些进步能够满足客户对可追溯性、控制和安全性的更高级需求，并为“一带一路”倡议和工业4.0革命提供支持。
1999年，麦伯良等人在澳洲休假时，发现作为当地陆上货运主力的半挂车，在外观上好像“集装箱装上轮子”，相比当时国内主流的散装货车，既高效又安全。
麦伯良感觉机会来了。为此，中集专门请了知名机构做了一次深入的战略咨询，数据表明，当时全球半挂车年销售额达140亿美元，是集装箱的3.8倍，其中欧美销售额占比超七成，国内市场则是一片蓝海。
为了能迅速切入特种车辆市场，负责集团车辆业务的中集车辆，在2003年到2008年通过一系列密集的并购，迅速扩充了自身的体量。
中集车辆的成绩是有目共睹的：在2013年就坐上了半挂车全球销量第一的宝座，并且在对产品要求更为严格的北美市场，也能杀入市场份额前5名的头部行列。
找到需求，实现产销量增长的同时，中集车辆在产品上也不断迭代。就在2013年，德国汉诺威工业博览会上，以信息化技术为驱动力的“工业4.0”概念横空出世，在中国制造业头部企业中间也出现了学习和践行热潮。
为此，中集国内率先开始专用车智能制造的探索和实践，中集车辆打造“灯塔工厂”来守望制造业的智能化时代。
采用生产商用车的方式生产专用车，融入plm（产品生命周期管理）、mes（制造执行系统）等数字化的管理手段，实现了从前期产品配置、产品设计、结构化工艺设计到现场的生产执行的整个过程的信息化数字化管理；
同时，可以把生产现场的数据反馈到设计端，完成数字化产品生产制造的闭环，从而大幅提升了生产效率，大幅缩短了产品交付时间，进一步强化了中集车辆的优质口碑。2016年中集首座灯塔工厂投产，在智能化的加持下，这座灯塔工厂“用造轿车的方式造挂车”在不到3年时间，实现10万辆半挂车下线的目标。
灯塔工厂下线的侧帘箱式半挂车，把过去3个小时的装卸时间压缩到1个小时。这种效率的提升，对于“时间就是金钱”的物流业而言，好处是显而易见的。灯塔工厂的产品一经下线，就广受好评。
找准需求，快速反应，并且在获得行业“第一桶金”之后，不断迭代产品：这是中集车辆成功的秘诀，而这种秘诀也被成功地复制到了中集多元化战略的其他业务模块上。
在中集看来，制造业的智能化时代，不仅要让产品更智能，也需要通过产品反过来让流程更加智能。集团下属的中集天达，利用物联网技术，在机场自动化物流系统的建设上，让人耳目一新。
从机场行李处理系统，到随身行李处理系统，再到自动化仓储及输送系统——中集对于旅客行李托运的各个环节流程，都给出了智能的和记娱乐手机版的解决方案。
中集对于智能化生产和流程的重视，让传统制造业进化为“智造业”。不只是灯塔工厂，甚至在最传统的集装箱业务上，中集也大力倡导智能化。
2018年深圳国际物流与交通运输博览会上，在系统层面，中集展示了其智能终端和大数据云平台赋能之下，实时可见的全球集装箱供应链；在产品层面，电子关锁、干箱定位追踪、冷藏箱温控等技术，让看似普通的集装箱充满科技感。
在集装箱主业上，除了标准集装箱，中集还进入了罐式集装箱领域，这为集团之后在能化领域的业务拓展埋下了伏笔。
本世纪初，中国作为世界工厂，对于能源的需求与日俱增。这其中，天然气作为当时最可行的清洁能源，备受关注。
当时在中海油和中集管理层的一次交流中，对于依赖国外进口的低温高压的能源储藏设备，中海油向中集表达了国产化替代的希望。
中集管理层由此受到启发并作出预判：中国未来将需要大量的罐式储运设备。2002年，麦伯良批示技术部，关注低温高压设备，准备进入液化天然气和压缩天然气领域。
不久之后，中集的预判得到了验证。2004年，国际能源机构公布报告指出：到2030年，全球天然气消费量将近翻一番。与此同时，天然气贸易也将水涨船高，在跨地区天然气贸易中，以液化天然气形式进行的比例将从当前的30%提高到50%。
进军能化领域，意味着中集新的增长点。机不可失，失不再来。当时中集罐箱业务的一线人员，曾这样上书中集管理层：
“对于新进入者来说，立即展开并购或扩张的风险，确实比较大，而且投入资本也比较大，但从节省开发周期和时间，占领市场地位角度而言，是可以审慎考虑的，而且我们在此之前也进行了产品开发，对于认识产业链、了解市场状况有一定作用，在一定程度上有助于缓冲风险”。
虽然后来中集通过收购安瑞科进入能化领域，双方的高管只谈了15分钟，便敲定了大致的收购方案；但举重若轻的背后，却是敏锐的洞察和周全的考虑。
中集安瑞科如今已在iso液体罐箱产销量上已成为世界第一，低温装备业务规模全国第一，cng（压缩天然气）、lng（液化天然气）、lpg（液化石油气）三大能源储运装备领域产销量全国第一。
不仅如此，中集安瑞科还在产品的基础上，不断向产业上下游进行延伸，这种沿着产业链的纵向整合能力，助力中集安瑞科为客户提供更丰富的产品组合与更全面的和记娱乐手机版的解决方案。
目前，中集安瑞科已成为能源、化工和液态食品等多个领域的关键装备制造商、工程服务和系统和记娱乐手机版的解决方案提供商。
集团多元化战略甚至在子公司身上也成功复制——中集安瑞科就像一个小“中集”。
中国的大国崛起之路，与跨越海洋的国际贸易有着密切的联系。中国也越来越重视海洋的战略意义，十九大报告中提出了“加快建设海洋强国”的目标。
中集也把目光投向了更广阔而深邃的海洋，大胆地进军体现高端制造水平的海洋工程装备领域。在做出这一决策时，中集的管理层并没有选择闭门造车，而是通过并购已经在行业内颇有影响的烟台来福士。
这种高举高打，将已经成熟的先进技术先行吸收，然后通过模仿学习，升级为共有知识产权，最后进化为具备完全自主知识产权的自主设计之路。
这种善用巧劲的做法，让中集海工在短时间内迅速成长。
目前，中集已交付的深水半潜式钻井平台占中国78%市场份额。正在建造5座深水半潜钻井平台，占全球23%市场份额；其中3座gm4-d是全球少数、中国唯一可以在北极圈内作业的半潜式钻井平台，2座d90是全球作业水深和钻井深度最深的半潜式钻井平台。
在大众的一般认知当中，海洋工程装备等价于海上油气开采平台、特种船。实际上，在这种狭义的定义之外，中集海工在非油气开采领域的专业装备制造上，获得了国际大买家的认可。
“油气行业有较强的周期性，如果不是因为2014年之后国际油价的下跌趋势，中集的海工业务是可以盈利的。”
中集海工技术负责人进一步表示，中集在深海渔业装备、海洋风电等领域，都积累了不少成果。
今年3月底，中集建造的全球最大三文鱼养殖工船完工，将前往老牌渔业强国挪威开展作业。2019年10月底，中集携手国家电投，双方达成战略合作，共同推进海上风电产业链加速落地。
但公司基本面并不一定能在股价上得到必然的反映。更热衷于追逐短期业绩爆发的市场化资本，却并不青睐多元化的庞然大物。
在中集的投资者座谈会上，有券商高层指出，多元化的大公司研究起来工作量太大，太过复杂，所以研究员和基金经理通常会敬而远之。可以想象，像中集这样的多元化巨头，资本通常不愿给予较高的估值。
从这个角度讲，资本市场上追求短期收益财务投资者，并不欢迎中集的多元化。如果用股价来衡量一个公司的成败，那中集的多元化在财务上无疑是“失败”的。但他所做的跟华为一样，构建了中国智造的基础。
中集通过多元化积累的无边界的制造能力，是“中国制造”迈向“中国智造”升级之路的缩影——这是逐利资本无法衡量的资产。
可以复制的护城河
这种逐利资本无法衡量的资产，是中国的核心资产，也是长期价值的体现。我们可以从“国家队”的操作中，寻找蛛丝马迹。中国的核心资产，必然会是被“国家队”长期持有，并且坚定不移支持的。
中集集团的两大股东——中远和招商——都由国资委直接管理；并且体现国家资本意志的两个大股东，其持股比例基本长期维持在一定比例。
国有资本的目光更为长远，并不在乎短期的得失。以中集的主营业务集装箱制造业为例，虽然行业已经步入成熟期，但只要完全颠覆集装箱的创新还未大规模推广，集装箱就有用武之地。
根据中国集装箱行业协会数据，2018年，中国集装箱生产进入高位运行周期，全年产量约425万teu（国际标准箱单位），较上年增长约12%，创集装箱生产规模历史最高水平，全球市场占有率为96.1%，其中中集占据了全球集装箱44%的市场份额。
航运资讯公司德鲁里在其发布的报告中预测，长期来看，集装箱市场仍能保持3%左右的复合增长率。集装箱行业已经进入成熟期，并且中集作为集装箱行业老大，自然会分得行业最大的蛋糕——国有资本当然有充分的理由长期持有行业龙头。
既然国家做好了长期持有的准备，又有什么值得担心的？长期来看，赌国运的人，从来没有被亏待过。除了行业因素之外，中集集团能被“国家队”长期持有，还因为中集能够提供可以复制的护城河。
著名的投资机构晨星，曾从五个维度解构企业的护城河：1.低成本优势，压缩竞争者的利润空间；2.巨大的规模体量，增强抵抗外部冲击的能力；3.高昂的转换成本，使用户难被抢走；4.无形资产，有助于塑造品牌忠诚；5.软护城河，尤其是体现在组织管理上。
按照这一框架，中集的护城河=高效的管理 可拓展边界的制造能力。
简明高效的管理，能够让信息高效的在集团内部上传下达；各业务板块平行并列，业务板块领导者直接向总裁负责，一方面促进各业务之间的竞争；另一方面，便于管理层更高效地配置资源。并且这种分层管理的做法，也能有效地克服大集团常见的大企业病。
中集通过多元化，将外界先进技术“拿来”之后，经过消化吸收为我所用，进而形成的大规模的可拓展边界的制造能力；这种制造能力的基础，是中集结合自身优势与外部资源，把点连成线，最后编织出了一张可拓展边界的制造能力的“大网”。
相比于美国东西有两大洋“天堑”，国土横跨北美大陆，外无强敌环伺的得天独厚的地缘条件，中国比美国更需要这个可以复制的护城河。
当前全球化的趋势有所放缓，在全球化红利的退潮期，中国就更需要强大的制造能力作为自己的护城河，构建扎实的底层应用，以备不时之需。
“科学技术是第一生产力”，中国当然需要华为这样的高科技企业。然而，高科技企业需要“工程师红利”的滋养。尽管在庞大的人口基数下，从2018年起，我国每年大学毕业生超过820万；但不能忽视的一点是，我国本科生在14亿人口中的比例仅为4%左右。
既然国家已经把保就业提到了经济和社会发展的首要位置，那么中国的核心资产所能提供的工作岗位，需要覆盖和惠及大多数普普通通的劳动者。
三十年河东，三十年河西。曾经被人嫌弃的制造业，如今成了各国不仅想留住，更要往回抢的“香饽饽”。原因很简单，世界各经济体需要制造业来保障普通劳动者就业。
中集作为多元化的制造业集团，其创造的就业岗位是全方位的。2019年底，从氩弧焊工到投资经理，中集在全国范围内雇佣了49715名员工。
不过，创造就业的另一面，是人均收入水平的上升，而这也意味着中国制造业要面对成本上升，产业链外迁的挑战。同时，我们还要应对世界格局的改变，尤其是中美双边关系陷入僵局，两极格局似乎已经成型。
能够保障民生的制造业就显得更为重要。
近期提出的新基建，这其实对于制造业来说不失为一场机会。中集cio潘进杰认为：这可能是一个产业升级的机会，也给传统制造业带来的机会。中集产品的智能化水平会更上一个台阶，远不会像现在这么简单，只是产品上装一个互联网传感器能简单定位服务。
而这其实是产业趋势，在5g和云的支撑下，物联网技术和应用已经趋近，未来将是大龙头整合细分行业的时代，会诞生更多的万亿级别公司，他们将以专业的能力解决更多的行业问题。而中集衍生出的可拓展边界的制造能力，是迈入下一个时代的门票。
中国制造业的下一个时代，应该是中低端和高端两条腿走路。中低端提供最初的经验积累，实现从0到1的开始，为高端制造业打下坚实的基础；高端制造业在不断创造新高的同时，最新成果往往也能对中低端制造业产生“反哺”增益。
在这条路上，中集探索出来的可拓展边界的制造能力，体现为多元化之下的从高端到中低端的全方位能力。中集不仅能够在代表高端装备制造的海工领域取得纵向突破，还能在多样化的业务中，构建彼此之间的横向联系。
2018年，中集首次明确提出了打造冠军工程战略，将通过精益管理 科技创新，推动产品创新和制造技术升级，提升现有冠军产品竞争力和盈利率。同时，沿着“智能制造、智慧物流”的战略发展方向，积极在冷链物流、天然气储运、消防装备等产业链中具备核心优势的细分领域内增加10多个冠军产品，未来几年，计划形成30个冠军产品群。
中集拓展能力边界的过程，在指导思想上，依靠的是“为物流和能源行业提供高品质与可信赖的装备和服务”的使命；在具体操作上，中集善于挖掘不同业务之间的互补、协同效应。每次成功的一小步，通过不断迭代，最后将成为量变到质变的一大步。
同时，中集也深刻认识、把握全球正迈向数字化智能时代的趋势，积极向智能制造转型升级。2018年中集首次向外界宣布未来将聚焦于智慧物流与智能制造方向发展。中集集装箱、车辆、能源化工等业务正分别以“龙腾计划”、“灯塔计划”、“梦六计划”等加大投资，加速进行智能制造升级。
另外，不只是新基建，即便是传统基建，在外部环境剧烈变化的情况下，也会出现“第二春”。
2020年是全面小康的建成之年。尽管中国早已在总量上成为世界第二大经济体，但我们还有10亿人没有坐过飞机。传统基建和制造业虽然辛苦，但如果没有它，贫困地区的小镇青年，可能连进城的机会都没有。
未来，中集将向‘中集有明显优势、中国市场存在短板且有强烈需求’的业务领域延伸和聚焦，如冷链、消防、天然气装备、物流等。同时，积极整合中集在全球的优势资源，全面助力这些新业务的发展。”
在这个方面，中集的传统业务不仅能够创造就业，而且还可能存在潜在利好——毕竟资本市场对于中集的传统业务往往不会给予较高的估值，这种情况下，一旦出现结构调整和景气拐点，中集未来可期。
如果以长远的眼光来看中集，它值得市场期待。某种意义上，它也是深圳制造的代表，集合了富士康的制造能力和华为的技术野心。至于如何才能守住中国的制造业，走向智造的升级？或许，我们可以从中集的探索中寻找到答案。
坚持成本领先战略，对于中低端产品不放弃，把强大的生产能力牢牢地攥在手里。高举高打，保持开放，通过合理并购，“拿来”先进技术为我所用。因此，中国不仅需要高科技前沿的华为，还需要在不同产业链上的中坚力量——“中集”。
随着逆全球化的趋势加强，我们需要更多的华为走上高科技的山巅，也要有中集这样的智造业龙头承接14亿人的就业。这是其他行业不能提供的核心优势。所以只有深入了解“made in china”的变化，才能读懂中国之未来。
