猎云网注：从被动应战到主动宣战，苏宁是逞口舌之快，还是底气使然？先发制人挑起“价格战”，在折损对手实力的同时，是否也会伤及自身？历史再度重演，而这场战争的未来，是否会与8年前有所不同？文章来源：字母榜，作者：梁小文。
8年之后，苏宁反客为主。
5月25日，在京东618发布会的同期，苏宁易购公布了火药味十足的“j-10%”计划——参加补贴活动的家电、手机、电脑、超市商品，比京东百亿补贴商品到手价至少低10%，买贵就赔——这一突如其来的攻势让发布会还在进行中的京东措手不及。
出其不意，手法狠辣——与八年前的苏宁再不可同日而语。
当年的苏宁，算是一只脚刚刚跨入互联网，因此当气势汹汹的京东咄咄逼人“放狠话”；此后双方持续了多年“你来我往”的唇枪舌战——这一次的“j-10%”，就像是一个憋了八年的大招，爆发在京东即将赴港上市的关键节点。
“对京东来讲，他现在最希望的就是，你别扯我。那不可能的，历史会重演。2012年刘总（刘强东）讲的话，八年之后，我相信我们一样会把历史翻转过来。”苏宁对宿敌京东的战斗决心溢于言表。
从被动应战到主动宣战，苏宁是逞口舌之快，还是底气使然？先发制人挑起“价格战”，在折损对手实力的同时，是否也会伤及自身？历史再度重演，而这场战争的未来，是否会与8年前有所不同？
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战火最早起于2012年。
京东以微博为阵地，公开对苏宁宣战；不想输阵的苏宁则强硬表示“不赚钱，也要阻截京东”。事后来看，尽管这次声势浩大的电商大战最终被叫停，但“主动挑事”的京东无疑是获益者。不论结果输赢，京东都收割了足够的声势、流量，这些在未来都转化成为其上市议价的筹码。
对于互联网的打法，京东深谙此道，而苏宁则是猝不及防地被拖入了与过往不同的竞争逻辑中，难免显得被动。
在之后的七年，这样的一幕将多次上演，双方的缠斗也会愈来愈烈，“价格”一直是比拼焦点。尽管历来“价格战”都是伤敌一千、自损800的双输策略，但实际上，对于京东和苏宁来说，“输”的程度和意义则大为不同。
刘强东曾透露，2012年京东苏宁“价格战”那几天，京东一天亏损达到2亿元。实际上，作为亚马逊的追随者，亏损并不会打击资本对京东的追捧热情；而国内上市的苏宁却无法讲通这个故事，2012年双方交战成为一个分水岭，往前是苏宁连锁时代最好的光景——64亿元的营业利润，主营业务17.96%的毛利率，超过65亿元的现金净额。往后，苏宁以更大决心进行互联网转型，一度在资本市场承受不小压力。
两者的相互讨伐并不仅仅是意气之争，高度的同质性让他们的市场竞争在一定程度上变成了“你死我活”的生死较量：从主营业务来看，虽然京东和苏宁在3c和大家电的细分领域各具优势，但经营领域大同小异，而两者在中国家电市场零售份额的排名中也总是高下难分；在核心能力的较量中，两者堪称等量齐观，仓储和物流建设你追我赶，都不惜血本。
因此，尽管苏宁一直声称希望成为“亚马逊 沃尔玛”的合体，但在现实战斗中，苏宁枪口所对准的一直都是京东，“我的对标肯定是京东，但我们应该做的是一个更优的京东。”
此次苏宁如此高调狠辣地主动出击，意味着这出喧嚣8年的大战远未落下帷幕。
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今时今日，苏宁和京东的竞争态势发生了微妙的变化。
京东如今的市值高达860多亿美元，且正要赴港上市，这意味着，京东似乎已经走出了明州事件和高管调整的影响。
和这样的对手倾力一战，苏宁其实没有压力，不论输赢，战斗的本质，都是调整自己的战略节奏。超级零售平台之间的竞争就像是一场长跑，目前京东领跑，但苏宁盯紧京东，努力缩短和对方的距离，也未必没有反超的机会。
何况在家电这一领域，苏宁并不落下风。
《2019年中国家电行业年度报告》显示，2019年的国内家电零售市场中，苏宁全渠道份额占比22.8%，比排名第二的京东高出8.4%；线上渠道中，京东占比37.3%，苏宁易购排名第二，占比30.6%；。在占大头的线下渠道，苏宁易购市场份额达到17.9%，占据绝对“霸主”地位。这个数据较之2018年的同期报告来说有两个变化，其一就是苏宁在蝉联首位的同时，全渠道市场占比继续提升，进一步拉开了与京东的差距；而在京东的固有优势战场——线上渠道中，2018年京、苏两者的差距是8.8%，2019年则缩窄到6.7%。
从战略上看，苏宁去年的扩张步伐，比京东迈得更大：
年初买入万达百货旗下37家门店；6月以48亿元抢到了此前和阿里、腾讯都传过“绯闻”的家乐福中国80%的股份；2个月后的8月5日，苏宁小店全资控股利亚华南广州全部门店，将其特许经营的60多家ok便利店收入囊中——接连并购背后，是苏宁的大零售扩张野心，也体现了其雄厚的资本实力。根据苏宁提供的数据，家乐福已经连续两个季度盈利。
在这样的背景下，苏宁的“约战”行为就不难理解了。与8年前相比，对战双方依旧，但却角色互换，苏宁对于胜利的渴望，显然比京东更迫切。
兴业证券的研究指出，通过与京东及其他对手多年的价格竞争、渠道竞争，苏宁易购市场格局已初现稳定，销售毛利率的拐点显示出其逐渐摆脱价格战的制约，盈利能力不断增强。
换言之，历经“八年抗战”的苏宁，不仅守住了市场地位，还在这个过程中进化出了更加互联网化的战斗“头脑”和更高效、但却更低耗的战斗体质，这也让他能在一定程度上平抑价格战带来的利润损伤。
多年持续打造的供应链就是其中之一。“中国的互联网发展的很快，苏宁过去十年其实就坚持两件事，其中之一就是供应链，所有的事都是以此为核心的。”苏宁控股总裁任峻说。除了巩固强化大家电的固有优势，苏宁对3c供应链不断优化提升，并在2019年通过并购补足了快消和百货供应链，切入市场更大、用户活跃度更高的快消市场。
与供应链的打造并驾齐驱的，是苏宁一直都倚重的物流体系。
早在1997年，苏宁就开始进行仓储物流的布局，截至 2019 年 12 月底，苏宁物流已拥有仓储及相关配套面积 1210 万平方米，快递网点 25881 个；绝对数量保证了规模化，而体系和结构优化则提升了效率，如今，在苏宁全国总仓-城市配送中心-前置仓-最后一公里的交错有序、相互协同的“网状”物流系统中，2000万以上sku的商品被源源不断地输送到家乐福、苏宁小店、大润发、欧尚——在确保配送效率的同时，共享配送进一步节约了物流成本。
对于苏宁来说，此时可谓占据天时地利，再不出手，更待何时？
所以也就能理解任峻一直强调的“爆破点”的意义，“我们现在到了出击的时候，因为其他东西都已经准备就绪了，现在只需要把所有的力量聚集到一个爆破点上打出去，‘j-10%’就是这个爆破点。”
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尽管针锋相对的是京东，但对于苏宁来说，真正的威胁却并非后者。
历经多轮混战洗礼，被称之为“从家电连锁零售的死尸堆里爬出来”的苏宁，比谁都清楚零售行业竞争的残酷性，而过往的任何一次“生死对决”，都未必比“苏京之争”更容易，这一点在未来也不会改变——毕竟后起之秀拼多多仅用了四年时间就一举超过了京东的市值。从某种意义上来说，苏宁和京东面临着共同的敌人，就是瞬息万变的市场和琢磨不透的用户，要如何备战未来，以免被“后浪”颠覆？
“未来零售终端会有很多变化，但零售所需要的商品、物流、服务这些底层不会变——这也是苏宁的核心，所以苏宁未来要做的，就是基于自己的核心能力去链接别人，为其提供更多的商品，更快的物流，更好的it支持。”任峻解释。
也就是说，未来的苏宁，一定不是要做唯一对接客户服务的巨无霸式大前台；却会无处不在，做零售业态中穿针引线的“大中台”——这个平台上集聚了苏宁的三大核心优势：供应链、物流、it数据，高效率、强链接，就像一个能够包容多元业态、对接无限场景的零售“沃土”，任何零售“群落”都可以自发生长，自成生态。
这一“大中台”对接到农村市场，就生成了被媒体称为“下沉市场教课书式的闪电战”——三年时间，苏宁零售云店已经开到6000家。就像苏宁易购副总裁顾伟曾经说过的那样，“你能去到农村市场里面服务当地的用户吗？服务不了，”苏宁易购的平台化赋能可以让苏宁服务深入农村市场，而未来目标是帮助10万家以上门店上线。
“大中台”与“直播带货”相结合，也产生“1 1>2”的效果。“网红的头部效应可以把用户吸引过来，那之后的安装、配送、维修和专业咨询也需要有人来做，这就能对接到苏宁的三个体系：商品体系、物流体系、线下的服务网络体系。”这一点在苏宁已经有了现成的样本：浙江金华画水镇的零售云加盟商王老板，被称为“小镇带货王”，创下一场直播带货8万元的成绩——台前是个人的单枪匹马，背后则是苏宁体系的支撑。
从某种意义上来看，“苏宁模式”为亚马逊的“飞轮理论”提供了一种新的演绎：供应链和物流的建造以提供更多更好的零售和记娱乐手机版的解决方案，从而吸引更多的零售终端加入链接，越来越多的零售终端会带入更多的用户，用户的增多又会进一步推动供应链和物流体系的优化——这个飞轮一旦旋转起来，就会形成自我增强的动能，为苏宁辟开一个全新的、而且无限的发展空间。
不过目前还只是这一“飞轮”的雏形，拿苏宁易购线上来看， 2009年是0，今天是2000多亿的营收，2020年会实现3000多亿的目标。
从0到3000亿，苏宁走过了一条质疑不断、荆棘遍布的转型之路，如今来看，这也成为其继续前行的资本。与生于互联网浪潮之巅、被资本簇拥的零售新贵不同——他们信奉的是“赢者通吃”，像苏宁这样筚路蓝缕、身经百战的传统零售商而言，体会更深的则是“剩者为王”——这种心态上的差异，让苏宁具有更强的战斗韧性，也更加有战略定力。
“你盖好了，他们就会来。”这是电影《梦幻之地》中的经典台词；未来学家凯文·凯利在《失控》一书中引用说明了一种在基础元素具备之后的生态自我生长、自我强化的力量。“无数‘零件’通过永不停歇的工作而形成缓慢而宽广的创造力。”
苏宁懂这种力量，并且很显然，它也正在慢慢培育这种力量。